Un changement organisationnel est suffisamment identifié et son lancement est envisagé. Les personnes ou groupes concernés et le périmètre organisationnel doivent pouvoir être délimités. Le calendrier de lancement peut être connu ou encore partiellement indéterminé. Aucun autre MCE n’est imposé comme prérequis obligatoire. En particulier, l’exécution préalable de la formule D–V–S–R n’est pas nécessaire pour engager ce raisonnement.

Examiner uniquement les informations pertinentes pour les trois niveaux de préparation décrits par le référentiel. Niveau tâche : nécessité du changement, temps envisagé ou disponible, portée, complexité, calendrier et possibilité d’une approche progressive lorsqu’elle est effectivement pertinente. Niveau personnes : existence d’un besoin partagé et convaincant, confiance, changements déjà en cours, charge de travail, stress, fatigue et capacité mentale et physique à absorber de nouvelles demandes. Niveau organisationnel : histoire des changements antérieurs, expériences antérieures pertinentes difficiles ou réussies, culture organisationnelle, normes et attentes pertinentes pour le lancement. Les informations manquantes restent explicitement indéterminées. Une même information peut concerner plusieurs niveaux lorsque le cas le justifie.

Le raisonnement examine successivement et conjointement les niveaux tâche, personnes et organisation. Au niveau tâche, il apprécie les informations établies concernant la nécessité du changement, le temps disponible, la portée, la complexité et le réalisme du calendrier. Lorsque les informations le justifient, davantage de temps ou une approche progressive peuvent être examinés comme possibilités pertinentes sans devenir des prescriptions universelles. Au niveau personnes, il examine le besoin partagé et convaincant, la confiance, les changements déjà en cours, la charge de travail, le stress, la fatigue et la capacité des personnes à absorber de nouvelles demandes. Lorsqu’un problème suffisamment établi de fatigue ou de capacité est présent, une reconsidération du calendrier peut être pertinente sans constituer une conséquence automatique. Au niveau organisationnel, le raisonnement examine l’histoire des changements ainsi que les caractéristiques culturelles, normes et attentes pertinentes. Les expériences antérieures peuvent faire apparaître des difficultés ou des éléments sur lesquels s’appuyer, sans déterminer automatiquement le résultat futur. Les trois niveaux peuvent se chevaucher. Le raisonnement distingue les facteurs favorables suffisamment soutenus, les points de vigilance suffisamment soutenus et les informations indéterminées ou insuffisantes. Aucun total, score, pourcentage ou seuil universel de préparation n’est calculé. La conclusion porte uniquement sur les conditions de préparation au lancement, les points d’attention et, lorsque cela est suffisamment soutenu, la pertinence de reconsidérer le calendrier ou d’examiner une approche progressive.

Délimiter le changement et son lancement
Examiner les trois niveaux de préparation
Identifier facteurs favorables et points de vigilance
Apprécier les conditions et le calendrier
Formuler l’évaluation et ses limites

Une évaluation argumentée de la préparation au lancement comprenant les éléments établis aux niveaux tâche, personnes et organisation, les facteurs favorables suffisamment soutenus, les points de vigilance suffisamment soutenus, les informations manquantes ou ambiguës, les chevauchements pertinents entre dimensions, les conditions à prendre en compte avant le lancement et la pertinence éventuelle de reconsidérer le calendrier ou d’examiner une approche progressive lorsqu’elle est soutenue par le cas. Le résultat ne prédit pas le succès ou l’échec futur du changement.

Le référentiel ne fournit pas de score global de préparation, de pourcentage, de pondération des niveaux tâche, personnes et organisation, ni de seuil universel permettant de décider qu’une organisation est « prête » ou « non prête ». Un facteur défavorable ne constitue pas automatiquement une interdiction de lancer le changement. La fatigue ou une capacité insuffisante peuvent rendre pertinente une reconsidération du calendrier, mais elles ne déclenchent pas automatiquement une obligation de report. Une histoire de changements difficiles ne permet pas de prédire l’échec d’un nouveau changement et une histoire de changements réussis ne garantit pas sa réussite. La culture organisationnelle est examinée comme contexte pertinent et ne doit pas être transformée en jugement général de « bonne » ou « mauvaise » culture ni en détermination automatique du résultat. Une approche progressive peut être pertinente lorsque les informations le justifient mais ne constitue pas une règle générale. Il n’est pas nécessaire que tous les facteurs soient favorables pour qu’un lancement puisse être envisagé. L’évaluation de la préparation ne permet pas à elle seule de prédire le succès ou l’échec du changement. La conception du lancement avec la méthode des polarités appartient à un raisonnement distinct. Lorsque les informations disponibles ne suffisent pas à soutenir une conclusion sur une dimension, cette indétermination doit être conservée.