Diagnostiquer les facteurs qui façonnent une stratégie RH
Diagnostiquer les facteurs qui façonnent une stratégie RH
Une stratégie RH n'est pas nécessairement le simple résultat d'un choix technique visant l'efficacité économique. Le référentiel permet d'examiner conjointement les forces de marché et de choix rationnel, les pressions institutionnelles et les intérêts ou rapports d'influence internes afin de construire un diagnostic argumenté des facteurs susceptibles d'avoir façonné les orientations RH observées.
Ce référentiel est pertinent si…
Une organisation cherche à comprendre pourquoi sa stratégie RH, son système RH ou certaines de ses politiques et pratiques ont pris leur forme actuelle, et quels facteurs peuvent contribuer à expliquer les différences observées, notamment lorsque plusieurs explications liées au marché, au secteur, à la technologie, aux caractéristiques organisationnelles, aux institutions ou aux rapports d'influence sont envisageables.
Explorer la logique du référentiel
01 Point de départ
Une orientation, stratégie, politique ou configuration RH observable doit être expliquée dans un périmètre organisationnel déterminé. Le diagnostic ne présuppose pas sa cause : il commence par caractériser les facteurs suffisamment documentés pouvant entrer dans son explication.
02 Informations à examiner
Selon leur pertinence et leur disponibilité : stratégie et orientation de marché ; secteur ou industrie ; mondialisation et contexte national ou culturel lorsqu'ils sont pertinents ; technologie ; caractéristiques structurelles de l'organisation ; marché du travail ; normes professionnelles et pressions institutionnelles ; exigences législatives et réglementaires ; intérêts politiques et rapports d'influence internes ; cohérence avec les autres composantes du système RH lorsqu'elle intervient dans l'adoption.
03 Logique du raisonnement
Délimiter l'orientation RH observée, caractériser les facteurs pertinents, distinguer les facteurs relevant d'une logique de choix rationnel de ceux relevant d'une logique fondée sur les constituencies, examiner leurs influences et leurs interactions, puis qualifier les explications suffisamment soutenues tout en conservant les explications concurrentes, incertitudes et facteurs non établis.
04 Résultat obtenu
Un diagnostic argumenté des facteurs susceptibles d'avoir façonné la stratégie ou les pratiques RH examinées, distinguant les facteurs suffisamment établis, les influences soutenues, les interactions pertinentes, les explications concurrentes, les facteurs non établis et les limites. Le diagnostic ne transforme pas automatiquement une association en causalité démontrée.
05 Limites du référentiel
L'identification d'un facteur associé à une orientation RH ne démontre pas à elle seule une relation causale. Plusieurs facteurs peuvent agir simultanément ou interagir et leur influence peut varier selon les conditions organisationnelles, institutionnelles ou politiques. Une information indisponible reste non établie et ne peut pas être interprétée comme l'absence du facteur.
Pour aller plus loin
Diagnostiquer les facteurs qui façonnent une stratégie RH
Facteurs de la stratégie RH : l’analyse examine les influences de marché, organisationnelles, institutionnelles et politiques susceptibles de contribuer à expliquer les orientations et pratiques RH observées, sans présumer leur causalité.
Partir de la stratégie RH réellement observée
Le diagnostic commence par délimiter l’orientation, la stratégie, la politique ou la configuration RH à expliquer ainsi que son périmètre organisationnel. Il ne présuppose pas les causes de cette situation.
Examiner les facteurs pertinents
Selon la situation et les informations disponibles, l’analyse peut examiner la stratégie et l’orientation de marché, le secteur, la technologie, les caractéristiques structurelles de l’organisation, le marché du travail, les pressions institutionnelles et réglementaires, ainsi que les intérêts et rapports d’influence internes.
Distinguer plusieurs logiques explicatives
Le référentiel distingue notamment les facteurs relevant d’une logique de choix rationnel et ceux relevant d’une logique fondée sur les constituencies. Les premiers mettent notamment l’accent sur le marché, la stratégie et les caractéristiques organisationnelles. Les seconds permettent d’examiner le rôle des pressions institutionnelles, des parties prenantes et des rapports de pouvoir.
Ces facteurs peuvent interagir. Leur influence doit être appréciée à partir des informations disponibles plutôt que déduite de leur seule présence.
Construire le diagnostic
- Délimiter l’orientation RH à expliquer et son périmètre.
- Caractériser les facteurs pertinents et suffisamment documentés.
- Examiner leurs influences et leurs interactions.
- Conserver les explications concurrentes et les incertitudes lorsqu’elles subsistent.
- Produire un diagnostic argumenté avec ses limites.
Ce que l’analyse permet d’obtenir
Le résultat est un diagnostic des facteurs susceptibles d’avoir façonné la stratégie ou les pratiques RH examinées. Il distingue les facteurs suffisamment établis, les influences soutenues, les explications concurrentes et les éléments qui restent non établis.
Limites à préserver
L’identification d’un facteur associé à une orientation RH ne démontre pas à elle seule une relation causale. Les facteurs peuvent interagir et leur influence peut varier selon les conditions organisationnelles, institutionnelles ou politiques. Une information manquante reste non établie et ne doit pas être interprétée comme l’absence du facteur.