Diagnostiquer les écarts entre stratégie RH voulue, mise en œuvre et perçue
Diagnostiquer les écarts entre stratégie RH voulue, mise en œuvre et perçue
Définir une stratégie RH ne signifie pas qu'elle est effectivement mise en œuvre. Le référentiel distingue ce qui est voulu par les décideurs, ce qui est réellement appliqué et institutionnalisé, et ce que les salariés connaissent, perçoivent ou utilisent. Le diagnostic vise à localiser les ruptures entre ces niveaux sans attribuer automatiquement une cause à l'écart observé.
Ce référentiel est pertinent si…
Une organisation constate ou soupçonne un écart entre ce que sa stratégie, sa politique ou ses pratiques RH prévoient, ce qui est effectivement appliqué et institutionnalisé, et ce que les salariés connaissent, perçoivent ou utilisent. La démarche est notamment pertinente lorsqu'une politique formalisée n'est pas appliquée comme prévu, que son déploiement varie entre unités ou managers, ou qu'un écart apparaît entre les pratiques déclarées par le management et l'expérience des salariés.
Explorer la logique du référentiel
01 Point de départ
Une stratégie, politique ou pratique RH voulue suffisamment identifiable et un périmètre dans lequel son implémentation doit être examinée. L'analyse établit séparément ce qui était prévu, ce qui est effectivement mis en œuvre et, lorsque les informations sont disponibles, ce qui est connu, perçu ou utilisé par les salariés concernés avant de rechercher les ruptures.
02 Informations à examiner
La stratégie, politique ou pratique RH officiellement prévue ; les objectifs associés ; les éléments permettant d'établir l'intention ; les pratiques réellement appliquées ; leur degré d'intégration dans les processus organisationnels courants ; les différences éventuelles de mise en œuvre entre unités, managers ou populations ; la connaissance et la perception des dispositifs par les salariés ; leur utilisation, respect ou acceptation lorsque ces dimensions sont pertinentes ; les informations manquantes affectant chaque niveau.
03 Logique du raisonnement
Établir d'abord la stratégie ou les pratiques intended, puis les pratiques effectivement implemented et institutionnalisées, puis, lorsque les informations sont disponibles, les pratiques perceived, connues ou utilisées par les salariés. Comparer successivement intended et implemented, puis implemented et perceived/used afin de localiser les ruptures. Qualifier ensuite le type d'écart sans attribuer automatiquement une cause qui n'est pas établie.
04 Résultat obtenu
Un diagnostic argumenté des écarts d'implémentation de la stratégie RH distinguant, lorsque les informations le permettent, les écarts entre politique voulue et pratique exécutée, les insuffisances d'institutionnalisation, les écarts entre pratique mise en œuvre et pratique connue ou perçue, les écarts d'utilisation ou de respect, les variations entre unités ou populations, les ruptures dont la cause reste inconnue et les niveaux qui ne peuvent pas être évalués faute d'informations.
05 Limites du référentiel
Un écart entre stratégie voulue et pratique observée permet de localiser une rupture mais n'établit pas automatiquement sa cause. Une absence de données sur les perceptions des salariés ne signifie pas absence de perception ; une absence d'utilisation documentée ne signifie pas refus ; l'existence formelle d'une politique ne démontre pas sa mise en œuvre effective ; et l'exécution d'un dispositif ne démontre pas à elle seule son institutionnalisation complète.
Pour aller plus loin
Diagnostiquer les écarts entre stratégie RH voulue, mise en œuvre et perçue
Écarts d’implémentation RH : l’analyse compare ce qui était prévu, ce qui est réellement mis en œuvre et ce que les salariés connaissent, perçoivent ou utilisent afin de localiser les ruptures sans en inventer la cause.
Établir ce qui était réellement prévu
L’analyse commence par reconstruire la stratégie, la politique ou la pratique RH voulue ainsi que les objectifs qui lui sont associés. Seuls les éléments suffisamment documentés sont retenus comme intention.
Examiner ce qui est effectivement mis en œuvre
Les pratiques réellement appliquées sont ensuite comparées aux pratiques prévues. Une politique formellement adoptée n’est pas nécessairement pleinement mise en œuvre : son institutionnalisation suppose notamment son intégration dans les processus organisationnels et son application dans les pratiques courantes.
Examiner ce que les salariés perçoivent et utilisent
L’exécution ne suffit pas à elle seule. Les salariés peuvent connaître, interpréter ou utiliser les pratiques différemment de ce qui était prévu. Le diagnostic examine donc, lorsque les informations sont disponibles, les pratiques connues, perçues et utilisées par les populations concernées.
Localiser les ruptures
- Établir la stratégie, la politique ou la pratique RH voulue.
- Établir ce qui est réellement mis en œuvre et institutionnalisé.
- Comparer intention et mise en œuvre.
- Examiner ce que les salariés connaissent, perçoivent et utilisent.
- Localiser et qualifier les ruptures sans inventer leur cause.
Ce que l’analyse permet d’obtenir
Le résultat est un diagnostic argumenté des écarts d’implémentation. Il distingue les ruptures entre intention et exécution, les problèmes d’institutionnalisation, les écarts de connaissance ou de perception, les écarts d’utilisation et les niveaux qui restent non établis.
Limites à préserver
Un écart observé n’établit pas automatiquement sa cause. Une absence de données sur les perceptions ou l’utilisation des salariés ne constitue pas une réponse négative. L’existence formelle d’une politique ne démontre pas sa mise en œuvre effective et l’exécution d’un dispositif ne démontre pas à elle seule son institutionnalisation complète.