Analyser les implications stratégiques RH d’une situation de diversité ou intergénérationnelle
Analyser les implications stratégiques RH d’une situation de diversité ou intergénérationnelle
La présence de diversité dans une organisation ne permet pas, à elle seule, de conclure qu’elle produira des effets positifs ou négatifs. L’analyse part de la situation réellement observée, examine les effets suffisamment soutenus et les contingences susceptibles de les modifier, puis identifie les implications RH qui peuvent réellement être retenues.
Ce référentiel est pertinent si…
Une organisation cherche à comprendre les implications RH d’une situation de diversité effectivement présente et suffisamment caractérisée, notamment lorsqu’une question concerne la diversité démographique, professionnelle ou intergénérationnelle dans une population, une équipe, une unité ou une organisation, et qu’il faut examiner les effets observés, les contingences susceptibles de les modifier et les implications pour les sous-systèmes RH concernés.
Explorer la logique du référentiel
01 Point de départ
Une situation professionnelle de diversité ou intergénérationnelle suffisamment caractérisée, avec une population ou une unité concernée, une dimension de diversité réellement pertinente et, lorsqu’un résultat est étudié, un phénomène ou résultat observable ainsi que le contexte nécessaire à son interprétation. L’analyse ne présuppose ni un bénéfice ni un risque lié à la diversité.
02 Informations à examiner
Le périmètre et les populations concernés ; la dimension de diversité effectivement pertinente ; les résultats, difficultés ou phénomènes observés ; le niveau d’analyse lorsqu’il est pertinent ; les caractéristiques du travail ou de la tâche ; le degré d’interdépendance lorsqu’il est pertinent ; le climat ou la culture organisationnelle lorsqu’ils sont suffisamment documentés ; les caractéristiques du secteur ou du contexte professionnel pertinentes ; les sous-systèmes RH susceptibles d’être concernés ; pour une situation intergénérationnelle, les éléments spécifiquement liés à la diversité d’âge ou aux différences entre générations lorsqu’ils sont établis.
03 Logique du raisonnement
Caractériser d’abord la situation de diversité ou intergénérationnelle sans lui attribuer immédiatement des conséquences, examiner ensuite les effets suffisamment soutenus ainsi que les contingences susceptibles de les modifier, conserver les résultats contradictoires ou non établis, puis identifier les implications RH uniquement pour les sous-systèmes effectivement concernés. Une coexistence entre une dimension de diversité et un résultat ne doit pas être transformée automatiquement en relation causale.
04 Résultat obtenu
Un diagnostic contextualisé des implications stratégiques RH d’une situation de diversité ou intergénérationnelle, distinguant la situation effectivement caractérisée, les effets suffisamment soutenus, les effets incertains ou contradictoires, les contingences pertinentes, les explications concurrentes lorsque plusieurs restent plausibles, les sous-systèmes RH concernés, les implications analytiques suffisamment soutenues et les éléments qui restent non établis.
05 Limites du référentiel
Les effets associés à la diversité ne peuvent pas être généralisés silencieusement entre dimensions, populations ou contextes. La coexistence d’une caractéristique et d’un résultat ne démontre pas une causalité ; la diversité d’âge ne prédit pas automatiquement une baisse de performance ; un résultat observé pour une dimension de diversité ne vaut pas automatiquement pour une autre ; une contingence non documentée reste non établie. Cette UUP reste une UUP d’analyse et ne devient pas automatiquement une méthode générale de conception d’une politique de diversité.
Pour aller plus loin
Analyser les implications stratégiques RH d’une situation de diversité ou intergénérationnelle
Diversité et stratégie RH : l’analyse examine une situation de diversité réellement caractérisée, ses effets possibles, les contingences qui peuvent les modifier et les implications pour les sous-systèmes RH concernés.
Partir de la situation réellement observée
L’analyse commence par délimiter la population ou l’unité concernée et la dimension de diversité effectivement pertinente. Elle ne présuppose ni un bénéfice ni un risque associé à cette diversité.
Examiner les effets sans les généraliser
Les effets observés sont examinés à partir des informations disponibles. Les résultats peuvent être positifs, négatifs, contradictoires ou non établis selon la dimension de diversité, le résultat étudié et le niveau d’analyse.
Prendre en compte les contingences
L’analyse examine, lorsqu’elles sont suffisamment documentées, les caractéristiques du travail, l’interdépendance des tâches, le secteur, le climat ou la culture et les autres conditions susceptibles de modifier les effets associés à la diversité.
Examiner les situations intergénérationnelles
Lorsqu’une diversité d’âge ou une situation intergénérationnelle est concernée, l’analyse conserve la même logique de prudence. L’âge ne permet pas à lui seul de prédire la performance et les effets observés peuvent varier selon les conditions et les mécanismes présents.
Identifier les implications RH
- Caractériser la situation de diversité ou intergénérationnelle et son périmètre.
- Examiner les effets suffisamment soutenus et les contingences susceptibles de les modifier.
- Identifier les implications pour les seuls sous-systèmes RH effectivement concernés.
Ce que l’analyse permet d’obtenir
Le résultat est un diagnostic contextualisé distinguant les effets suffisamment soutenus, les résultats incertains ou contradictoires, les contingences pertinentes et les implications RH qui peuvent réellement être retenues.
Limites à préserver
La présence d’une dimension de diversité ne démontre pas qu’elle cause le phénomène observé. Un résultat ne doit pas être généralisé entre populations, dimensions de diversité ou contextes. Une information manquante reste non établie et l’analyse ne devient pas automatiquement une méthode générale de conception d’une politique de diversité.