Diagnostiquer la nécessité de faire évoluer l’Operating Model RH
Diagnostiquer la nécessité de faire évoluer l’Operating Model RH
Ce MCE permet d’établir si la situation observée fournit des raisons suffisamment documentées pour envisager une évolution de l’Operating Model RH. Il confronte le fonctionnement RH réellement établi aux évolutions du contexte et aux manifestations décrites par Perry Timms, sans supposer que HR 3.0 constitue automatiquement la réponse.
Ce référentiel est pertinent si…
Une organisation ou une fonction RH s’interroge sur l’adéquation de son Operating Model RH aux évolutions de son business, de sa workforce, des attentes auxquelles elle doit répondre et des technologies.
Explorer la logique du référentiel
01 Point de départ
Une interrogation explicite existe sur l’adéquation du fonctionnement RH actuel. Le périmètre concerné et le déclencheur du diagnostic doivent pouvoir être établis. Aucun autre MCE n’est requis au préalable.
02 Informations à examiner
Le fonctionnement et la délivrance actuels du travail RH ; la place des processus, de l’administration, de la conformité et des politiques ; la relation entre le travail RH, les objectifs organisationnels et la création de valeur ; les évolutions significatives du business et de la workforce ; les technologies, systèmes, données et analytics mobilisés ; le caractère réactif ou anticipateur du fonctionnement ; la nature des transformations RH déjà réalisées ; et, lorsqu’elles sont pertinentes, les capacités en data/analytics, technologie, digital et product/service design.
03 Logique du raisonnement
Partir simultanément des évolutions effectivement établies dans le contexte et du fonctionnement RH réellement observé. Qualifier séparément les faits établis, informations insuffisantes, ambiguïtés et contradictions. Examiner ensuite si les éléments établis correspondent à des décalages documentés dans le référentiel, sans transformer un rapprochement diagnostique en causalité. Aucun nombre de manifestations ne constitue un seuil et aucun score de maturité n’est créé. Le diagnostic détermine uniquement si les éléments disponibles donnent un fondement suffisamment établi pour envisager une évolution de l’Operating Model RH.
04 Opérations clés du raisonnement
Établir le fonctionnement RH et son contexte ; qualifier les constats, inconnues et ambiguïtés ; examiner les décalages soutenus par le référentiel ; contrôler la portée des inférences ; formuler le diagnostic de nécessité d’évolution.
05 Résultat obtenu
Un diagnostic argumenté indiquant si les éléments établis fournissent ou non un fondement suffisant pour envisager une évolution de l’Operating Model RH, avec les constats, décalages documentés, incertitudes et limites correspondantes.
06 Limites du référentiel
Ce MCE ne détermine pas automatiquement que HR 3.0 doit être adopté. Il ne choisit ni architecture cible, ni rôles, ni technologies, ni organisation, ni plan de transition. Il n’invente aucun seuil, score ou pondération. Une information absente reste non établie. Lorsque les données disponibles ne permettent pas de soutenir suffisamment la conclusion, le diagnostic reste indéterminé.
Pour aller plus loin
Diagnostiquer la nécessité de faire évoluer l’Operating Model RH
Le diagnostic de l’Operating Model RH permet d’examiner si le fonctionnement RH actuel et les évolutions de son contexte fournissent des raisons suffisamment établies pour envisager une évolution du modèle. Il ne suppose ni que le modèle existant est dépassé, ni que HR 3.0 constitue automatiquement la réponse.
Point de départ
Le raisonnement s’engage lorsqu’une organisation ou une fonction RH s’interroge sur l’adéquation de son Operating Model RH. Le périmètre concerné, le déclencheur de cette interrogation et la finalité du diagnostic sont d’abord établis.
Informations à examiner
L’analyse porte uniquement sur les informations nécessaires au cas : fonctionnement et délivrance du travail RH, place des processus et de la conformité, relation avec les objectifs et la création de valeur, évolutions du business et de la workforce, technologies, systèmes, données et analytics, caractère réactif ou anticipateur du fonctionnement, transformations RH déjà engagées et capacités pertinentes lorsqu’elles sont effectivement établies.
Logique de raisonnement
Le diagnostic de l’Operating Model RH confronte les évolutions réellement établies du contexte au fonctionnement RH effectivement observé. Les faits, informations insuffisantes, ambiguïtés et contradictions sont distingués avant de rechercher les décalages que le référentiel permet de soutenir.
Les manifestations décrites par le référentiel ne sont jamais supposées présentes dans l’organisation. Lorsqu’un rapprochement est établi, sa portée est conservée : une association diagnostique n’est pas transformée en causalité. Aucun score, seuil, nombre minimal de symptômes ou niveau de maturité n’est inventé.
Opérations clés du raisonnement
- Établir le fonctionnement RH et son contexte
- Qualifier les constats, inconnues et ambiguïtés
- Examiner les décalages soutenus par le référentiel
- Contrôler la portée des inférences
- Formuler le diagnostic de nécessité d’évolution
Résultat obtenu
Le résultat est un diagnostic argumenté indiquant si les éléments disponibles fournissent ou non un fondement suffisamment établi pour envisager une évolution de l’Operating Model RH. Les constats, décalages soutenus, incertitudes et informations insuffisantes restent explicitement distingués.
Limites du référentiel
Le diagnostic ne prescrit pas automatiquement HR 3.0 et ne conçoit pas le futur Operating Model. Il ne choisit ni architecture, ni rôles, ni technologies, ni organisation, ni plan de transformation. Lorsque les informations disponibles ne permettent pas de conclure suffisamment, le diagnostic reste indéterminé.