Caractériser la configuration stratégique dominante d’un système RH
Caractériser la configuration stratégique dominante d’un système RH
Un système RH peut être caractérisé autrement que par l’inventaire de ses pratiques. Le référentiel propose de l’examiner à partir de deux dimensions structurantes : l’orientation interne ou externe de l’acquisition et de la rétention des ressources humaines et l’orientation du contrôle vers les processus ou vers les résultats. Leur croisement fait apparaître quatre configurations dominantes : Commitment, Free Agent, Paternalistic et Secondary.
Ce référentiel est pertinent si…
Une organisation cherche à caractériser la logique stratégique dominante de son système RH, à situer celui-ci à partir de son orientation interne ou externe en matière de ressources humaines et de son orientation du contrôle vers les processus ou les résultats, ou à déterminer s’il présente une proximité avec une configuration dominante, un profil hybride ou un profil insuffisamment documenté.
Explorer la logique du référentiel
01 Point de départ
Un système RH suffisamment observable pour disposer d’indices permettant de le caractériser sur les deux dimensions structurantes. L’analyse ne présuppose pas que l’organisation appartient déjà à l’une des quatre configurations : cette qualification constitue le résultat de la comparaison.
02 Informations à examiner
Le périmètre du système RH analysé ; les indices permettant de caractériser l’orientation interne ou externe de l’acquisition, du développement et de la rétention des ressources humaines ; les indices permettant de caractériser l’orientation du contrôle vers les processus ou vers les résultats ; les contradictions et informations manquantes affectant le positionnement. Les informations portent sur le système RH et non uniquement sur une pratique isolée.
03 Logique du raisonnement
Examiner séparément les indices permettant de positionner le système RH sur deux dimensions : orientation interne ou externe des ressources humaines et orientation du contrôle vers les processus ou les résultats. Construire à partir de ces deux positions un profil bidimensionnel, puis le comparer aux quatre configurations dominantes du référentiel : Commitment pour interne et résultats, Free Agent pour externe et résultats, Paternalistic pour interne et processus, Secondary pour externe et processus. Qualifier la proximité dominante, les écarts, le caractère hybride ou l’impossibilité de classer lorsque les données sont insuffisantes.
04 Résultat obtenu
Un profil argumenté de la configuration stratégique dominante du système RH. Selon les informations disponibles, le résultat peut établir une proximité dominante avec Commitment, Free Agent, Paternalistic ou Secondary, faire apparaître un profil hybride ou conclure que le classement n’est pas suffisamment établi. Les indices contradictoires et les informations manquantes affectant la qualification restent visibles.
05 Limites du référentiel
Les quatre configurations constituent des références analytiques et ne doivent pas être utilisées pour forcer toute organisation réelle dans une catégorie unique. Une dimension insuffisamment documentée reste non établie et les contradictions ne doivent pas être supprimées pour produire artificiellement une configuration pure. La proximité avec une configuration ne permet pas, à elle seule, de conclure à la performance ou à la cohérence du système RH.
Pour aller plus loin
Caractériser la configuration stratégique dominante d’un système RH
Configuration stratégique RH : l’analyse positionne le système RH selon son orientation interne ou externe et son contrôle des processus ou des résultats, puis compare ce profil aux quatre configurations du référentiel.
Partir du système RH observé
L’analyse commence par délimiter le système RH et le périmètre concernés. Elle ne présuppose pas que l’organisation appartient déjà à une configuration particulière. La configuration constitue le résultat de l’analyse, et non son point de départ.
Examiner l’orientation des ressources humaines
La première dimension consiste à examiner dans quelle mesure le système privilégie une orientation interne, fondée davantage sur le développement et la rétention des ressources au sein de l’organisation, ou une orientation externe, davantage fondée sur leur acquisition sur le marché externe.
Examiner l’orientation du contrôle
La seconde dimension porte sur la logique de contrôle. Les indices disponibles permettent d’examiner si le système est davantage orienté vers les processus ou vers les résultats.
Comparer le profil aux configurations stratégiques
Le croisement des deux dimensions permet de comparer le système observé à quatre configurations : Commitment, associée à une orientation interne et aux résultats ; Free Agent, associée à une orientation externe et aux résultats ; Paternalistic, associée à une orientation interne et aux processus ; Secondary, associée à une orientation externe et aux processus.
Construire la caractérisation
- Délimiter le système RH et le périmètre analysés.
- Examiner les indices d’orientation interne ou externe.
- Examiner les indices d’orientation vers les processus ou les résultats.
- Construire le profil bidimensionnel du système RH.
- Comparer ce profil aux quatre configurations et qualifier la proximité, les écarts ou le caractère hybride.
Ce que l’analyse permet d’obtenir
Le résultat est un profil argumenté de la configuration stratégique dominante du système RH. Il peut faire apparaître une proximité avec Commitment, Free Agent, Paternalistic ou Secondary, mais également un profil hybride ou un classement insuffisamment établi lorsque les informations disponibles ne permettent pas une qualification plus précise.
Limites à préserver
Les configurations constituent des références analytiques et ne doivent pas être utilisées pour forcer toute organisation dans une catégorie unique. Les contradictions et informations manquantes restent visibles. La proximité avec une configuration ne permet pas, à elle seule, de conclure à la performance ou à la cohérence du système RH.