Concevoir un HR Operating Model 3.0 adapté au contexte de l’organisation
Concevoir un HR Operating Model 3.0 adapté au contexte de l’organisation
Ce MCE permet de concevoir une configuration contextualisée de l’Operating Model HR 3.0. Il organise le travail RH autour des espaces Product, Process, Systems et Science et de leurs intersections pertinentes, en reliant le travail aux flux et capacités effectivement établis, sans reproduire automatiquement un organigramme ou une nomenclature de rôles.
Ce référentiel est pertinent si…
Une fonction RH souhaite concevoir ou reconfigurer son Operating Model en mobilisant HR 3.0 à partir du travail réellement à accomplir, des objectifs business, des besoins et aspirations des personnes et du contexte de l’organisation.
Explorer la logique du référentiel
01 Point de départ
Une organisation ou un périmètre RH souhaite concevoir ou reconfigurer son Operating Model. Le périmètre, la raison de cette conception et ce que la configuration doit permettre d’accomplir doivent pouvoir être établis. HR30-01 n’est pas transformé en prérequis : HR30-02 est une unité autonome.
02 Informations à examiner
Le travail RH réellement à assurer ; les objectifs business auxquels il doit contribuer ; les besoins et aspirations des personnes auxquels il doit répondre ; les flux entre analyse, décision, action, délivrance, évaluation, adaptation et mesure de l’efficacité lorsqu’ils sont établis ; les activités répétitives ou standardisées et celles qui sont variables ou complexes ; les interdépendances ; les responsabilités et capacités disponibles ; ainsi que les éléments de contexte et d’échelle nécessaires à la configuration.
03 Logique du raisonnement
Partir du contexte et du travail RH à accomplir, puis caractériser ce travail sans anticiper l’architecture. Cartographier ensuite les activités pertinentes dans Product, Process, Systems et Science en préservant leurs intersections lorsqu’elles existent. Examiner les flux, interdépendances, formes de travail et capacités nécessaires, puis les confronter aux capacités effectivement disponibles. Contextualiser enfin la configuration selon l’échelle et les besoins établis. Plusieurs capacités peuvent être réunies dans un même rôle lorsque le contexte le permet ; inversement, un rôle ou une capacité peut intervenir dans plusieurs espaces.
04 Opérations clés du raisonnement
Caractériser le travail RH à organiser ; cartographier le travail dans les quatre espaces ; examiner les flux et capacités nécessaires ; contextualiser la configuration selon l’organisation ; formaliser l’architecture cible soutenue.
05 Résultat obtenu
Une architecture cible contextualisée de l’Operating Model HR 3.0, explicitant le travail réparti entre Product, Process, Systems et Science, les intersections pertinentes, les flux et capacités établis et les éléments de configuration que le contexte permet effectivement de soutenir.
06 Limites du référentiel
Le MCE ne produit pas un organigramme universel. Il n’impose ni effectif cible, ni ratio RH/effectif, ni technologie, ni degré de centralisation, ni catalogue obligatoire de postes. Les rôles illustratifs du référentiel ne deviennent pas une nomenclature prescrite et les rôles existants ne sont pas automatiquement convertis en rôles HR 3.0. Toute partie insuffisamment établie reste indéterminée. Le MCE ne produit pas le plan de transition vers l’architecture cible.
Pour aller plus loin
Concevoir un HR Operating Model 3.0 adapté au contexte de l’organisation
La conception d’un Operating Model HR 3.0 permet d’organiser le travail RH à partir du contexte de l’organisation, des objectifs auxquels il doit contribuer et des besoins auxquels il doit répondre. Elle mobilise les espaces Product, Process, Systems et Science sans les transformer en quatre silos ou en organigramme universel.
Point de départ
Le raisonnement s’engage lorsqu’une organisation ou un périmètre RH souhaite concevoir ou reconfigurer son Operating Model. Le périmètre, la raison de cette conception et ce que la configuration doit permettre d’accomplir sont d’abord établis.
Informations à examiner
L’analyse porte sur le travail RH réellement à assurer, les objectifs business concernés, les besoins et aspirations des personnes, les flux de travail pertinents, les activités répétitives ou standardisées et les activités variables ou complexes, les interdépendances, les responsabilités et capacités disponibles ainsi que les éléments de contexte et d’échelle nécessaires à la configuration.
Logique de raisonnement
La conception part du travail RH à accomplir et de son contexte. Ce travail est caractérisé puis cartographié dans les espaces Product, Process, Systems et Science. Lorsqu’une activité traverse plusieurs espaces, cette intersection est préservée plutôt que remplacée par une affectation artificiellement exclusive.
Les flux et interdépendances établis sont examinés avec la nature du travail et les capacités nécessaires. Ces capacités sont confrontées aux capacités effectivement disponibles. La configuration est ensuite adaptée à l’échelle et aux besoins établis de l’organisation, sans transformer les exemples de rôles du référentiel en postes obligatoires.
Opérations clés du raisonnement
- Caractériser le travail RH à organiser
- Cartographier le travail dans les quatre espaces
- Examiner les flux et capacités nécessaires
- Contextualiser la configuration selon l’organisation
- Formaliser l’architecture cible soutenue
Résultat obtenu
La conception d’un Operating Model HR 3.0 produit une architecture cible contextualisée explicitant la répartition du travail entre Product, Process, Systems et Science, leurs intersections pertinentes, ainsi que les flux et capacités que les informations établies permettent effectivement de soutenir.
Limites du référentiel
Le MCE n’impose aucun organigramme, effectif, ratio, technologie, degré de centralisation ou catalogue de postes. Les rôles illustratifs ne constituent pas une nomenclature obligatoire et les rôles existants ne sont pas automatiquement convertis en rôles HR 3.0. Toute partie insuffisamment établie reste indéterminée. Le MCE conçoit l’architecture cible ; il ne construit pas le plan de transition permettant de l’atteindre.