Définir le cadrage stratégique de l’onboarding
Définir le cadrage stratégique de l’onboarding
Cadrer l’onboarding avant de choisir les dispositifs : partir des objectifs, des populations et de l’ADN de l’entreprise pour construire une combinaison argumentée entre Waouh, Networking et Formation.
Ce référentiel est pertinent si…
Une organisation souhaite créer, compléter ou améliorer son onboarding et doit en définir l’orientation avant de choisir des solutions ou de concevoir les dispositifs opérationnels. Le référentiel conduit à examiner les objectifs poursuivis, les populations concernées, leurs spécificités, le contexte et l’ADN de l’entreprise, ainsi que la continuité entre expérience candidat et expérience collaborateur.
Explorer la logique du référentiel
01 Point de départ
L’organisation veut créer, compléter ou améliorer son onboarding et doit déterminer quelle orientation donner au dispositif avant de passer à sa conception opérationnelle.
02 Informations à examiner
Les objectifs poursuivis par l’onboarding ; les populations de nouveaux entrants concernées et leurs spécificités pertinentes ; le contexte et l’ADN de l’entreprise ; les modalités pertinentes, notamment présentiel ou distanciel ; les éléments permettant d’apprécier la continuité avec l’expérience candidat et l’expérience collaborateur réellement vécue.
03 Logique du raisonnement
Partir des objectifs plutôt que des dispositifs, qualifier les populations et leurs spécificités, examiner le contexte et l’ADN de l’entreprise, contrôler la cohérence avec l’expérience candidat et l’expérience collaborateur, puis confronter la situation aux trois axes proposés par le référentiel : Waouh, Networking et Formation. Ces axes peuvent être combinés, éventuellement autour d’un axe majeur complété par les autres. Le raisonnement conserve les différences pertinentes entre populations ainsi que les incertitudes et ne crée ni score, ni coefficient, ni seuil absent du référentiel.
04 Opérations clés du raisonnement
Clarifier les objectifs et le périmètre
Qualifier populations, spécificités et contexte
Confronter les trois axes d’onboarding
Contrôler la cohérence de l’orientation
Formaliser le cadrage stratégique retenu
05 Résultat obtenu
Un cadrage stratégique argumenté de l’onboarding précisant les objectifs, les populations et spécificités déterminantes, le contexte et l’ADN à respecter, les exigences de continuité de l’expérience, la combinaison entre Waouh, Networking et Formation, les adaptations établies selon les populations ainsi que les limites et points restant à arbitrer.
06 Limites du référentiel
Le référentiel ne fournit pas de formule numérique permettant de pondérer les axes Waouh, Networking et Formation : aucun score, coefficient ou seuil ne peut donc être attribué. Les populations et contextes présentés ne constituent pas une taxonomie exhaustive. Les exemples d’entreprises illustrent des possibilités mais ne doivent pas être généralisés en règles universelles. Ce cadrage ne construit pas le parcours temporel détaillé, ne répartit pas les responsabilités, ne conçoit pas le préboarding ou le jour J, ne construit pas le plan de montée en compétences et ne définit pas le système de KPI.
Pour aller plus loin
Pourquoi cadrer l’onboarding avant de choisir les dispositifs ?
Le cadrage stratégique intervient en amont de la conception opérationnelle de l’onboarding. Il évite de partir directement d’une plateforme, d’une application ou d’un dispositif et conduit d’abord à examiner ce que l’organisation cherche à obtenir, pour quelles populations et dans quel contexte.
Les informations à examiner
Le raisonnement prend en compte les objectifs poursuivis par l’onboarding, les populations de nouveaux entrants et leurs spécificités pertinentes, le contexte et l’ADN de l’entreprise, les modalités pertinentes telles que le présentiel ou le distanciel, ainsi que la continuité entre l’expérience candidat et l’expérience collaborateur réellement vécue.
Raisonner avec les trois axes du référentiel
Le référentiel propose trois axes : Waouh, pour concentrer l’effet mémorable sur certains moments clés ; Networking, pour favoriser les contacts et la constitution d’un réseau interne ; et Formation, pour soutenir l’acquisition des connaissances et compétences nécessaires. Ces orientations ne constituent pas nécessairement des choix exclusifs : le référentiel recommande de mixer les trois, par exemple autour d’un axe majeur complété par les autres.
Contrôler la cohérence
L’orientation retenue doit être cohérente avec les objectifs, les populations, le contexte et l’ADN réellement établis. Elle doit également préserver la continuité entre l’expérience candidat, l’onboarding et l’expérience collaborateur, sans présenter implicitement une expérience interne différente de celle que l’organisation est réellement en mesure de faire vivre.
Le résultat produit
Le raisonnement aboutit à un cadrage stratégique argumenté précisant la combinaison retenue entre Waouh, Networking et Formation, l’éventuelle dominante, les adaptations établies selon les populations et les points restant incertains ou à arbitrer. Ce cadrage constitue une référence pour la conception ultérieure du processus d’onboarding ; il ne remplace pas cette conception.
Limites
Le référentiel ne fournit pas de système numérique de pondération des trois axes. Il ne permet donc pas de créer des scores ou des seuils sans ajout méthodologique. Les exemples de populations et d’entreprises doivent rester des illustrations et ne peuvent pas être transformés en règles universelles.