Évaluer l’articulation entre stratégie d’entreprise et stratégie RH
Évaluer l’articulation entre stratégie d’entreprise et stratégie RH
La stratégie d’entreprise peut générer des exigences auxquelles le système RH doit répondre. Mais les capacités, contraintes et informations issues du système RH peuvent également affecter la faisabilité des choix stratégiques et participer, dans certaines configurations, à leur formulation. L’enjeu est d’évaluer l’articulation entre les deux stratégies sans présumer ni un alignement automatique ni une influence systématique des RH.
Ce référentiel est pertinent si…
Une organisation cherche à déterminer comment sa stratégie RH s’articule avec sa stratégie d’entreprise, à identifier des alignements, tensions ou désalignements, ou à examiner si certaines capacités, contraintes ou informations RH doivent être prises en compte dans la formulation de la stratégie d’entreprise.
Explorer la logique du référentiel
01 Point de départ
Une situation dans laquelle la stratégie ou les objectifs de l’organisation et l’orientation, les objectifs ou les principales politiques RH concernées peuvent être suffisamment caractérisés. L’analyse ne présuppose pas que les deux ensembles sont alignés ou désalignés : elle cherche précisément à qualifier leur articulation.
02 Informations à examiner
Le périmètre organisationnel concerné ; les objectifs, orientations et exigences de la stratégie d’entreprise ayant une incidence RH identifiable ; les objectifs et orientations de la stratégie RH ; les politiques et pratiques RH concernées lorsque leur examen est nécessaire ; les capacités, structures, systèmes ou processus RH susceptibles de contraindre ou soutenir les options stratégiques ; les conditions externes pertinentes ; les informations issues du système RH susceptibles d’éclairer la formulation stratégique.
03 Logique du raisonnement
Établir les exigences de la stratégie d’entreprise pertinentes pour les RH, caractériser la réponse du système RH, comparer les deux ensembles pour qualifier alignements, tensions, désalignements et relations non établies, puis examiner, lorsque les informations le permettent, comment les capacités, contraintes et informations RH peuvent également intervenir dans les possibilités et la formulation stratégiques. La relation n’est donc pas présumée exclusivement descendante.
04 Résultat obtenu
Un diagnostic argumenté de l’articulation entre stratégie d’entreprise et stratégie RH, distinguant les alignements suffisamment établis, les tensions observables, les désalignements suffisamment soutenus, les relations incertaines ou non établies et, lorsque les données le permettent, les capacités ou contraintes RH susceptibles d’intervenir dans les choix stratégiques. Une différence n’est pas automatiquement qualifiée de désalignement.
05 Limites du référentiel
Le référentiel présente plusieurs conceptions de la relation entre stratégie d’entreprise et stratégie RH, depuis une logique principalement descendante jusqu’à des modèles d’interdépendance réciproque. L’influence effective du système RH sur la formulation de la stratégie d’entreprise dépend de conditions organisationnelles et ne peut être présumée. Une différence observée ne constitue pas automatiquement un désalignement et un alignement constaté ne démontre pas à lui seul une performance supérieure.
Pour aller plus loin
Évaluer l’articulation entre stratégie d’entreprise et stratégie RH
Articulation stratégie RH : l’analyse examine comment la stratégie RH répond aux exigences de la stratégie d’entreprise et, lorsque les informations le permettent, comment les capacités et contraintes RH peuvent également intervenir dans les possibilités stratégiques.
Partir des exigences stratégiques pertinentes
L’analyse commence par délimiter le périmètre et identifier les objectifs, orientations et exigences de la stratégie d’entreprise ayant une incidence RH identifiable. Elle caractérise ensuite les objectifs, orientations et pratiques RH concernés sans présupposer leur alignement ou leur désalignement.
Examiner la réponse du système RH
Une première logique consiste à examiner comment la stratégie RH et les pratiques qui la traduisent répondent aux besoins et objectifs de l’organisation. La comparaison permet de distinguer les alignements suffisamment établis, les tensions, les désalignements soutenus et les relations qui restent incertaines ou non établies.
Prendre en compte une relation potentiellement réciproque
Le référentiel présente également des approches interactives de la formulation stratégique. Les informations, capacités et contraintes du système RH peuvent contribuer à apprécier la faisabilité, les conséquences ou les exigences humaines des options stratégiques et, dans certaines configurations, participer au processus de formulation de la stratégie d’entreprise.
Construire le diagnostic
- Délimiter le périmètre et établir les exigences stratégiques pertinentes pour les RH.
- Caractériser la réponse du système RH à ces exigences.
- Identifier les alignements, tensions, désalignements potentiels et relations non établies.
- Examiner, lorsque les informations le permettent, l’influence des capacités et contraintes RH sur les possibilités stratégiques.
- Produire un diagnostic qualifié de l’articulation entre les deux stratégies.
Ce que l’analyse permet d’obtenir
Le résultat est un diagnostic argumenté de l’articulation entre stratégie d’entreprise et stratégie RH. Il distingue les alignements suffisamment établis, les tensions, les désalignements soutenus, les relations incertaines et, lorsque cela peut être établi, les capacités ou contraintes RH susceptibles d’intervenir dans les choix stratégiques.
Limites à préserver
Le référentiel présente plusieurs conceptions de la relation entre stratégie d’entreprise et stratégie RH. Il ne justifie donc pas de présumer une relation exclusivement descendante ou, inversement, une influence systématique des RH sur la stratégie d’entreprise. Une différence observée ne constitue pas automatiquement un désalignement et un alignement constaté ne démontre pas à lui seul une performance supérieure.