Analyser un problème RH par Systems Thinking
Analyser un problème RH par Systems Thinking
Ce MCE permet d’analyser un problème RH comme partie d’un système plus large. Il construit une carte systémique argumentée distinguant les facteurs établis, leurs relations suffisamment soutenues, les hypothèses restant à vérifier et les limites d’interprétation, sans transformer une association en causalité.
Ce référentiel est pertinent si…
Un problème ou un résultat RH est observé et qu’une réponse centrée immédiatement sur le symptôme risquerait de négliger les interactions du système. Le Systems Thinking permet alors d’examiner le problème dans un ensemble plus large, en recherchant les interrelations, patterns, dépendances et structures sous-jacentes pertinentes plutôt qu’en isolant artificiellement un facteur.
Explorer la logique du référentiel
01 Point de départ
Un problème ou résultat RH est effectivement observé dans un périmètre organisationnel déterminé et l’organisation cherche à mieux comprendre les interactions susceptibles de l’éclairer avant de tirer une conclusion ou d’engager une réponse.
02 Informations à examiner
Les manifestations observables du problème ; les éléments du système effectivement concernés ; les évolutions ou événements pertinents ; les interactions et dépendances déjà constatées ; les données et observations disponibles ; les perspectives des parties concernées lorsqu’elles sont disponibles ; ainsi que les informations nécessaires pour examiner les relations restant hypothétiques. Les comportements de leadership, structures organisationnelles, charges de travail, systèmes de performance ou de récompense et facteurs externes cités par Timms constituent des exemples de dimensions possibles, et non une liste obligatoire à appliquer à tout problème.
03 Logique du raisonnement
Délimiter le problème et son système, puis distinguer faits, perceptions, hypothèses, inconnues et contradictions. Examiner les facteurs pertinents et rechercher les interrelations, patterns, dépendances et structures sous-jacentes que les informations permettent réellement de soutenir. Une relation pertinente mais non établie reste une hypothèse à examiner. Plusieurs explications peuvent être conservées lorsqu’elles ne peuvent pas être départagées. Lorsqu’un test ou une expérimentation apporte effectivement un feedback pertinent, celui-ci peut conduire à réexaminer les éléments qu’il éclaire.
04 Opérations clés du raisonnement
Délimiter le problème et le système concerné ; qualifier les faits, hypothèses et relations ; cartographier les interrelations pertinentes ; examiner patterns, dépendances et structures ; formaliser la compréhension systémique soutenue.
05 Résultat obtenu
Une carte systémique argumentée du problème RH comprenant le problème et son périmètre, les facteurs pertinents établis, les relations et dynamiques suffisamment soutenues, les hypothèses encore ouvertes, les vérifications nécessaires et les incertitudes limitant la conclusion.
06 Limites du référentiel
Le MCE ne garantit ni l’identification d’une cause racine unique ni l’établissement d’une causalité déterminée. Une association, corrélation, simultanéité ou succession temporelle ne devient pas automatiquement une relation causale. Aucun facteur de l’exemple du référentiel n’est imposé à un autre cas. Le MCE n’attribue pas de pondération ou de force à une relation sans fondement suffisant et ne prétend pas prédire précisément les effets d’une modification dans un système complexe. Lorsque plusieurs explications restent compatibles avec les informations disponibles, elles demeurent ouvertes. Il ne transforme pas automatiquement l’analyse en plan d’action ou programme de transformation.
Pour aller plus loin
Analyser un problème RH par Systems Thinking
L’analyse d’un problème RH par Systems Thinking consiste à examiner le problème comme partie d’un système plus large plutôt qu’à isoler immédiatement un symptôme ou un facteur. Elle recherche les interrelations, patterns, dépendances et structures sous-jacentes que les informations disponibles permettent réellement de soutenir.
Point de départ
Le raisonnement s’engage lorsqu’un problème ou résultat RH est effectivement observé dans un périmètre organisationnel déterminé et qu’il est nécessaire de mieux comprendre les interactions susceptibles de l’éclairer avant de tirer une conclusion.
Informations à examiner
L’analyse examine les manifestations observables du problème, les éléments du système effectivement concernés, les évolutions pertinentes, les interactions et dépendances constatées, les données disponibles, les perspectives des parties concernées lorsqu’elles existent ainsi que les informations nécessaires pour examiner les relations restant hypothétiques.
Logique de raisonnement
Le problème est replacé dans son système. Les informations disponibles sont distinguées entre faits ou observations établis, perceptions, hypothèses, inconnues et contradictions. Les facteurs pertinents sont ensuite examinés afin d’identifier les interrelations, patterns, dépendances et structures sous-jacentes suffisamment soutenus.
Une relation pertinente qui n’est pas établie reste une hypothèse à examiner. Plusieurs explications sont conservées lorsqu’elles ne peuvent pas être départagées. Lorsqu’un test ou une expérimentation disponible apporte un feedback pertinent, ce feedback peut conduire à réexaminer les éléments qu’il éclaire.
Opérations clés du raisonnement
- Délimiter le problème et le système concerné
- Qualifier les faits, hypothèses et relations
- Cartographier les interrelations pertinentes
- Examiner patterns, dépendances et structures
- Formaliser la compréhension systémique soutenue
Résultat obtenu
L’analyse produit une carte systémique argumentée du problème RH comprenant les facteurs pertinents établis, les relations et dynamiques suffisamment soutenues, les hypothèses encore ouvertes, les vérifications nécessaires et les incertitudes limitant la conclusion.
Limites du référentiel
Le MCE ne garantit pas l’identification d’une cause racine unique. Une association, une corrélation, une simultanéité ou une succession temporelle ne devient pas automatiquement une causalité. Les facteurs illustratifs du référentiel ne constituent pas une liste obligatoire. Lorsque les informations ne permettent pas de départager plusieurs explications, celles-ci restent ouvertes. Le MCE ne transforme pas automatiquement l’analyse en plan d’action ou programme de transformation.